Le Strategie Retributive dei Top Brand Italiani

La Remunerazione come Leva Strategica

Le politiche di Compensation & Benefit dei grandi gruppi italiani non sono più semplici costi operativi, ma veri e propri manifesti industriali. Dall’analisi dei report 2024-2025 emerge una direzione chiara: il passaggio dal profitto immediato al successo sostenibile. Attraverso sistemi di MBO sempre più sofisticati, i campioni del mercato allineano il management a obiettivi ESG, solidità finanziaria e creazione di valore nel lungo periodo.

Indice

In questo articolo esploriamo le strategie retributive di:

• Ferrari – Eccellenza operativa e mito del brand.

• Campari – Stabilità, fedeltà e tutela della marca.

• Brunello Cucinelli – Capitalismo umanistico e forte peso ESG.

• Generali – Meritocrazia e azzeramento del gender pay gap.

• Enel – Sicurezza pesata e decarbonizzazione.

• Eni – Transizione energetica e azionariato diffuso.

• Intesa Sanpaolo – Stabilità patrimoniale e inclusività.

• Leonardo – Attrattività dei talenti STEM e difesa tecnologica.

• Prada – Valore artigianale e trasmissione del know-how.

• Prysmian – Skin in the game e governance da public company.

Ferrari

link a fonte: https://cdn.ferrari.com/cms/network/media/pdf/4.%20Remuneration%20Report%202024.pdf

Premiare il Talento per Alimentare il Mito

La strategia di Ferrari non vede lo stipendio come un semplice costo, ma come un motore per spingere l’eccellenza. L’obiettivo è chiaro: attrarre persone capaci di alimentare la passione e la creatività che rendono unico il marchio nel tempo.

Ecco i pilastri del loro approccio:

• Premiare solo i risultati: Al centro di tutto c’è l’idea che il compenso debba essere legato a ciò che si ottiene concretamente. Più i risultati sono alti, più la ricompensa cresce, valorizzando il merito e l’impegno.

• Un equilibrio tra stabilità e sfida: La busta paga è divisa in due parti:

  • Una quota fissa, che garantisce sicurezza e riconosce il valore del ruolo.

  • Una quota variabile (i bonus), che scatta solo se si raggiungono obiettivi finanziari e strategici ben precisi.

• Il peso dei bonus: In Ferrari, la parte variabile è quella più importante, ma ha un tetto massimo: non può mai superare il 95% dello stipendio totale. Questo spinge i leader a dare il massimo senza però perdere l’equilibrio.

• Visione a lungo termine: Per evitare che i manager si concentrino solo sui risultati immediati, l’azienda utilizza premi che maturano in tre anni. Inoltre, i dirigenti sono obbligati a conservare le azioni della società nel tempo: questo garantisce che restino legati al successo della Ferrari anche negli anni a venire.

Elementi Distintivi

• Il “Privilegio Ferrari” (Perquisiti Auto): Un elemento unico e fortemente identitario è il diritto per ogni Direttore di acquistare un’auto Ferrari all’anno per uso personale a condizioni preferenziali. Inoltre, il Presidente e il Vice Presidente hanno diritto a un veicolo aziendale assegnato e ruotato ogni due anni.

• Periodo di Holding Esteso (6 anni): A differenza di molti peer di mercato, Ferrari impone un vincolo di detenzione delle azioni (lock-up) estremamente rigoroso: i Direttori Esecutivi devono mantenere i titoli per un totale di sei anni dalla data di assegnazione (3 anni di performance + 3 anni di holding aggiuntiva). Questo garantisce un impegno “a vita” verso la creazione di valore per l’azionista.

• Rigore Anti-Speculazione: La politica vieta esplicitamente non solo l’insider trading, ma anche qualsiasi operazione di vendita allo scoperto (short sales) o l’uso di derivati (come opzioni put/call) sui titoli della Società da parte di direttori e dipendenti, eliminando alla radice ogni conflitto di interesse speculativo.

Indicatori di Performance (KPI) e Soglie

Il sistema di incentivi utilizza metriche calibrate per essere “sfidanti ma raggiungibili”. Per gli incentivi di breve termine (STI), il payout è calcolato moltiplicando il Target Bonus per un Fattore di Performance Aziendale e un Fattore di Performance Individuale.

• Metriche Finanziarie e Strategiche: Il piano STI bilancia obiettivi finanziari aziendali con obiettivi strategici e individuali.

• Total Shareholder Return (TSR): Per il lungo periodo (LTI), l’indicatore principe è il TSR relativo, considerato la misura più appropriata della performance a lungo termine per Ferrari.

• Soglie e Gate di Accesso: Il raggiungimento del target di budget assegna un coefficiente di 100. Esiste una variazione lineare tra 50 e 150 per performance che oscillano entro soglie definite; tuttavia, se non viene raggiunta la soglia minima (threshold), il coefficiente scende a zero e non viene erogato alcun bonus. L’opportunità massima di pagamento per lo STI è fissata al 225% dello stipendio base.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo/KPI	Peso Strategico
Fisso	Stipendio base in contanti.	Benchmarking di mercato e responsabilità del ruolo.	Attrarre e motivare leader qualificati.
STI (Bonus Annuale)	Incentivo monetario a breve termine.	Mix di target finanziari corporate, obiettivi strategici e individuali.	Focalizzazione sulle priorità di business immediate e contributi individuali.
LTI (Incentivi Lungo Termine)	Piani basati su azioni (equity-based).	Total Shareholder Return (TSR) e obiettivi di sostenibilità a lungo termine.	Allineamento totale con gli interessi degli azionisti e creazione di valore duraturo.
Benefit / Welfare	Auto Ferrari (acquisto/uso), sicurezza personale, assistenza fiscale, assicurazioni.	Status e protezione del talento.	Rafforzamento del legame con l’identità del brand e competitività del pacchetto.
Altro	Contributi pensionistici.	Rispetto delle normative locali e policy aziendali.	Protezione previdenziale del management.

 

Campari

link a fonte: https://www.camparigroup.com/sites/default/files/downloads/davide_campari-milano_s.p.a.-relazione_sulla_remunerazione_ai_sensi_dellarticolo_123-ter_tuf_-_2019_0.pdf

Campari: Far sentire i manager come i “Proprietari”

Per Campari, lo stipendio non è un costo ma un investimento. L’idea di fondo è semplice: se il manager guadagna quando l’azienda cresce, sarà spinto a fare sempre il meglio per la società e per i suoi azionisti.

La strategia si basa su tre concetti chiave:

Fedeltà nel tempo: L’obiettivo non è ottenere risultati subito e poi andare via, ma costruire una crescita costante che premi la fedeltà e la visione a lungo termine.

Protezione e Sfida: La busta paga cerca il giusto equilibrio. Esiste una base fissa sicura, che protegge il manager se il mercato va male per motivi indipendenti da lui. Tuttavia, la parte variabile (il bonus) è molto alta per spingere al massimo delle prestazioni.

Il “Raddoppio” dello stipendio: Quando un manager raggiunge il 100% dei suoi obiettivi, il bonus annuale è così generoso da arrivare a raddoppiare lo stipendio fisso.

Manager come Soci: Per convincere i talenti migliori a restare per molti anni, Campari usa le azioni aziendali. Legando parte del guadagno al valore del titolo in Borsa, chi guida l’azienda è incentivato a pensare e agire come se fosse il vero proprietario dell’attività.

Elementi distintivi

Analizzando il report, emergono tre elementi che distinguono nettamente Campari dalla media delle multinazionali:

• Autonomia e Efficienza (Zero Consulenti): In controtendenza rispetto al mercato, Campari dichiara esplicitamente di ridurre al minimo l’uso di consulenti esterni per definire la propria politica retributiva. Questo dimostra una forte visione interna e una cultura aziendale orientata all’efficienza dei costi.
• La Clausola “Salva-Brand”: È forse l’elemento più innovativo. Campari vieta esplicitamente di raggiungere gli obiettivi di profitto attraverso tagli che potrebbero danneggiare la forza delle marche nel lungo periodo (come la riduzione degli investimenti pubblicitari). In pratica, non puoi ottenere il bonus se per farlo hai “sacrificato” il futuro del brand.
• Orizzonte Temporale Esteso: Mentre molte aziende prevedono piani di incentivi a 3 anni, Campari sposta l’asticella a 5 o 7 anni per l’esercizio delle stock option. È una scelta coraggiosa che premia solo chi dimostra una fedeltà assoluta e una visione di lunghissimo termine.

Quali KPI utilizzano per incentivare le persone?

Il sistema di bonus annuale (MBO) è estremamente rigoroso e si basa su criteri matematici oggettivi estratti dai dati contabili. I tre indicatori chiave di performance (KPI) sono:

1. Profitto (40%): Per premiare la crescita pura.
2. Marginalità (40%): Per garantire che la crescita sia sana e redditizia.
3. Compressione del Capitale Circolante (20%): Per incentivare l’efficienza operativa e la generazione di cassa.

Il bonus viene erogato solo se viene raggiunto almeno il 90% degli obiettivi prefissati.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Fisso	Mensilità monetarie garantite	Remunerazione dell’attività e del ruolo	Garantisce stabilità indipendentemente dal mercato.
Bonus Annuale (MBO)	Premio in cash (dal 70% al 180% del fisso)	Mix di Profitto, Margine e Cassa	Spinge verso risultati ambiziosi di breve termine.
Stock Option (LTI)	Diritti di acquisto azioni	Crescita del prezzo del titolo in Borsa	Fidelizzazione totale e visione a lungo termine (5-7 anni).
Benefit (Welfare)	Auto, cellulare, previdenza integrativa	Benessere e standard di mercato	Allineamento ai benefit della prima fascia dirigenziale.
Assicurazione D&O	Copertura per responsabilità civile	Protezione da rischi professionali	Tutela legale per gli amministratori del Gruppo.

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Brunello Cucinelli

link a fonte: https://investor.brunellocucinelli.com/yep-content/media/Relazione_sulla_politica_di_remunerazione_e_sui_compensi_corrisposti_per_l’esercizio_2023.pdf

Il Profitto al Servizio dell’Uomo

La filosofia di Brunello Cucinelli si basa sul “Capitalismo Umanistico”: l’idea che il successo economico debba sempre andare di pari passo con il benessere delle persone e il rispetto dei valori etici. In questa azienda, lo stipendio non è solo un numero, ma la ricerca della “giusta remunerazione”.

Ecco i punti chiave del loro modello:

Successo Condiviso: I premi sono personalizzati ma sempre legati a un principio fondamentale: il successo del singolo manager deve essere unito al successo di tutta la comunità aziendale e alla missione del marchio.

Valore al Lavoro e al Tempo: Il compenso è pensato per essere dignitoso e commisurato all’impegno. L’obiettivo non è la corsa al profitto immediato, ma la creazione di un valore che duri nel tempo, rispettando chi lavora.

Stabilità e Incentivi: La struttura dello stipendio per i dirigenti cerca un equilibrio tra una base fissa sicura e dei premi legati ai risultati futuri, per spingere i manager a prendersi cura del domani dell’azienda.

Più Flessibilità per il Futuro: A partire dal 2024, l’azienda ha deciso di rendere i piani di incentivi più agili, passando da una programmazione ogni tre anni a una valutazione annuale. Questo permette di reagire più velocemente ai cambiamenti del mondo (crisi internazionali, mercati instabili) e di premiare i risultati in modo più diretto.

Elementi Distintivi

• Peso Straordinario dei parametri ESG: Uno degli aspetti più innovativi è l’assegnazione di un peso del 50% agli obiettivi ESG (Environmental, Social, Governance) all’interno dell’incentivazione di breve termine (MBO). Si tratta di una percentuale sensibilmente più alta rispetto alla media di mercato, a testimonianza della centralità della sostenibilità “In Armonia con il Creato” nella strategia del brand.
• Pay-mix fortemente orientato al Lungo Periodo: Per gli Amministratori Delegati, la struttura del pacchetto retributivo target per il 2024 è sbilanciata per il 77% verso gli incentivi a lungo termine (PSG), mentre la parte fissa rappresenta solo il 16%. Questo allineamento garantisce che il top management operi con la stessa prospettiva temporale degli azionisti.
• Cultura dell’Inclusione e Meritocrazia: Il report evidenzia una “Policy Diversità e Inclusione” (adottata nel 2021) che formalizza la valorizzazione di ogni singola individualità all’interno dei processi gestionali, garantendo pari opportunità e un’equa retribuzione basata esclusivamente sul merito.

KPI e Meccanismi di Incentivazione

Il sistema di incentivazione si articola su due orizzonti temporali distinti, con indicatori e soglie di accesso specifici:

• MBO (Breve Termine): Si basa per il 50% sul Fatturato di Gruppo e per il 50% su Obiettivi ESG. Per la componente finanziaria (Fatturato), è previsto un gate di accesso fissato al 90% del target: se il risultato è inferiore a tale soglia, il bonus non viene erogato; il premio massimo è invece “cappato” al 100% del valore target.
• PSG (Lungo Termine): I piani di Stock Grant 2022-2024 e 2024-2026 utilizzano come indicatore principale l’EBIT consolidato cumulato nel triennio di riferimento. Anche in questo caso, la maturazione dei diritti è soggetta al raggiungimento di soglie minime di performance e alla permanenza del manager in azienda.
• Clawback e Malus: Sono previste clausole rigorose che permettono alla Società di richiedere la restituzione o trattenere i bonus in caso di dati manifestamente errati, comportamenti fraudolenti o violazioni delle norme aziendali.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Fisso	Retribuzione annua lorda e emolumenti per la carica.	Ruolo, responsabilità e competenze professionali.	Garantisce una base sicura indipendentemente dalla volatilità dei risultati.
MBO (Annuale)	Incentivo monetario (Cash).	50% Fatturato; 50% ESG (Sostenibilità, Supply Chain, Emissioni).	Focalizzazione sui risultati commerciali immediati e sulla missione etica.
PSG (Lungo Termine)	Piani di Stock Grant (Azioni gratuite).	EBIT consolidato cumulato su base triennale.	Forte fidelizzazione (retention) e allineamento agli interessi dei soci.
Benefit / Welfare	Auto aziendale, sanità integrativa e fondi pensione (Previndai).	Benessere e qualità della vita lavorativa.	Supporto alla “Persona” al centro di ogni processo aziendale.
Lock-up	Vincolo di indisponibilità delle azioni.	Detenzione del 30% delle azioni assegnate per 12 mesi dopo il vesting.	Stabilità della compagine manageriale nel tempo post-incentivo.

Generali

link a fonte: https://www.generali.com/it/governance/remuneration

Il Manager come “Socio per la Vita”

La strategia di Generali non guarda solo ai numeri, ma usa lo stipendio per guidare un cambiamento culturale. L’obiettivo è trasformare i leader in veri e propri partner dell’azienda, mettendo al centro la sostenibilità e la crescita delle persone.

I punti chiave del modello:

• Uno stipendio “a rischio”: Per i vertici, la parte più consistente del guadagno non è garantita. Circa il 71-80% della remunerazione totale dipende dai risultati ottenuti. Se l’azienda eccelle, il guadagno è alto; se non raggiunge i traguardi, la busta paga si riduce drasticamente.

• Premi che durano nel tempo: A differenza di altre realtà, Generali chiede ai suoi manager di aspettare molto tempo prima di incassare i premi in azioni. Si parla di un orizzonte di 6 o 7 anni. Questo serve a garantire che i leader lavorino per la salute dell’azienda a lungo termine, non solo per il successo immediato.

• Il CEO come “Azionista Stabile”: Per dimostrare il massimo impegno verso i soci, il Capo dell’Azienda (CEO) ha l’obbligo di possedere azioni della società per un valore pari al 300% del suo stipendio fisso. In pratica, il suo patrimonio personale è strettamente legato all’andamento dell’azienda.

• Equilibrio e Prudenza: Nonostante la forte spinta sui bonus, esiste sempre una base fissa adeguata. Questo serve a evitare che i manager prendano rischi eccessivi o pericolosi solo per inseguire un premio economico.

Elementi Distintivi e Innovazione

• Azzeramento dell’Equal Pay Gap: Generali si distingue per aver raggiunto nel 2024 l’obiettivo di azzerare il divario retributivo tra uomini e donne a parità di mansione, attestandosi allo 0,35%. Questo risultato è integrato direttamente negli obiettivi di performance del management attraverso indicatori specifici nella componente variabile.

• Integrazione ESG Core: La sostenibilità non è un parametro accessorio. Gli indicatori ESG pesano per il 30% nello Short Term Incentive e per il 20% nel Long Term Incentive. Gli obiettivi includono la riduzione delle emissioni di $CO_{2}$ e la crescita di soluzioni assicurative climatiche.

• Ownership Diffusa (We SHARE): Il brand promuove la cultura della proprietà a tutti i livelli aziendali. Il piano “We SHARE 2.0” include obiettivi ESG legati alla decarbonizzazione e ha visto l’adesione di oltre 23.400 dipendenti in 34 Paesi.

KPI e Meccanismi di Protezione (Group Gate)

Il sistema di incentivazione è protetto dal meccanismo del “Group Gate”, che verifica la solidità patrimoniale e la liquidità prima di qualsiasi erogazione. Nessun premio variabile viene erogato se non vengono superate soglie critiche:

• Group Regulatory Solvency Ratio: Limite minimo (“hard limit”) fissato al 130%.

• Group Liquidity Ratio: Soglia minima del -100%.

I KPI specifici per l’incentivazione comprendono:

• Short Term Incentive (STI): Risultato Netto Rettificato (40%), RORC (Return on Risk Capital) al 30%, implementazione della strategia di business e sostenibilità (20%) ed eccellenza delle persone (10%).

• Long Term Incentive (LTI): Il driver principale è il Relative Total Shareholder Return (rTSR) con un peso del 55%, misurato rispetto a un peer group di concorrenti diretti. Seguono il Net Holding Cash Flow (25%) e obiettivi di Sostenibilità e People (20%).

Sintesi della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Remunerazione Fissa	Compenso monetario base	Ruolo, responsabilità e competenze individuali	Attrattività e stabilità della base retributiva
STI (Annuale)	Bonus monetario annuale	Risultato Netto, RORC, ESG e Strategia	Focalizzazione su obiettivi operativi e sostenibilità annuali
LTI (Lungo Termine)	Piano basato su azioni gratuite	TSR Relativo, Flussi di Cassa, Clima e People	Allineamento totale agli azionisti e retention (6-7 anni)
Benefit / Welfare	Previdenza, sanità, auto e alloggio	Protezione e benessere del manager	Approccio “Total Reward” e competitività internazionale
We SHARE	Piano azionariato dipendenti.	Apprezzamento titolo e riduzione emissioni.	Senso di appartenenza e partecipazione alla creazione di valore.

Enel

link a fonte: https://www.enel.com/content/dam/enel-com/documenti/investitori/governance/remunerazione/it/relazione-sulla-remunerazione_2025.pdf

Enel: Da fornitore di energia a leader mondiale

La strategia di Enel non è solo un elenco di stipendi, ma un vero e proprio piano per trasformare l’azienda da realtà locale a gigante mondiale dell’energia. L’obiettivo è creare valore che duri nel tempo, non solo profitti immediati.

Ecco come funziona il loro modello:

• Obiettivi aziendali come traguardi personali: Enel trasforma le grandi sfide del suo piano industriale in obiettivi diretti per i manager. In pratica, ogni euro guadagnato dai dirigenti deve essere giustificato da risultati reali e facili da misurare.

• Stipendio “a rischio”: Per i massimi dirigenti, la parte fissa della busta paga è piccola rispetto a quella variabile. Circa l’80% del guadagno totale dipende dai risultati. Se l’azienda non raggiunge i traguardi, lo stipendio crolla: il rischio dell’attività ricade direttamente su chi la guida.

• Un legame che dura anni: Per convincere i manager a non andarsene e a lavorare bene nel tempo, i premi più ricchi vengono pagati solo dopo diversi anni di impegno. Questo sistema scoraggia le fughe verso la concorrenza e premia chi resta fedele al progetto.

• Successo Sostenibile: Non si premia la crescita a ogni costo. Il sistema è studiato per bilanciare il guadagno degli azionisti con l’interesse di tutti coloro che hanno a che fare con l’azienda (clienti, dipendenti e ambiente).

Elementi Distintivi della Strategia Enel

Rispetto alla media di mercato, Enel si distingue per tre elementi di particolare rigore:

• L’Indice di Sicurezza “Pesato”: A differenza di molte aziende che usano un semplice conteggio degli infortuni, Enel adotta il Weighted Frequency Rate (WFR). Questo indicatore non si limita a contare gli eventi, ma li “pesa” in base alla gravità (usando la piramide di Heinrich-Bird). Un infortunio fatale pesa 30 volte più di uno minore, forzando i manager a una vigilanza estrema sui rischi più critici.

• Share Ownership Guidelines (SOG) Radicali: Enel impone obblighi di possesso azionario molto severi. L’Amministratore Delegato deve detenere e mantenere un numero di azioni pari al 200% della sua remunerazione fissa entro cinque anni. Questo trasforma il top manager in un vero e proprio azionista, allineando il suo patrimonio personale all’andamento del titolo in borsa.

• De-carbonizzazione con “Gate” di Ingresso: Gli obiettivi ambientali non sono solo simbolici. L’incentivo legato alle emissioni (Scope 1 e 3) è subordinato al superamento di un “obiettivo-cancello” sulla sola produzione diretta. Se non si supera questa barriera tecnica sulla qualità della generazione elettrica, l’intero premio legato alla sostenibilità ambientale viene azzerato.

I KPI: Cosa guida i premi?

Il sistema di incentivazione è un mix di efficienza finanziaria e responsabilità sociale. Ecco i pilastri principali:

Breve Termine (MBO):

• Performance Economica (70%): Utile Netto Ordinario, EBITDA Ordinario e il rapporto tra FFO (generazione di cassa) e Indebitamento Finanziario Netto. Quest’ultimo è cruciale: serve a garantire che la crescita sia finanziariamente solida e non basata su un debito eccessivo.

• ESG & Clienti (30%): Sicurezza sul lavoro (WFR) e riduzione dei reclami commerciali.

• Soglia di accesso: Per ogni obiettivo è fissata una “Soglia di accesso” (pari al 50% del premio base). Sotto tale livello, il premio per quel KPI è zero.

Lungo Termine (LTI):

• Total Shareholders Return (TSR): Pesa per il 45% ed è misurato rispetto all’indice EUROSTOXX Utilities. Il management vince solo se fa meglio del mercato europeo.

• Earnings Per Share (EPS): Un indicatore puro di redditività per azione.

• KPI di Sostenibilità: Intensità delle emissioni GHG e percentuale di donne in posizioni di management (obiettivo 33,6% – 34%).

• Gate di Accesso: Esiste un obiettivo-cancello specifico per l’EPS riferito agli anni 2025 e 2026. Se la redditività nei primi due anni del triennio scende sotto i 0,66€ per azione, l’obiettivo EPS finale al 2027 decade.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo/KPI	Peso Strategico
Fisso	Cash (Erogato mensilmente o trimestralmente)	Competenze e responsabilità del ruolo	Garantire stabilità e attrarre talenti di alto profilo.
MBO (Annuale)	Cash (Fino al 150% del premio base)	Utile Netto, EBITDA, FFO/Debito, Safety, Reclami	Focalizzare il management sui risultati operativi e finanziari immediati.
LTI (3 anni)	Azioni Enel (Componente principale) + Cash	TSR vs Peer Group, EPS, ROACE, Emissioni CO2, Diversity	Assicurare la crescita del valore del titolo e la transizione energetica.
Benefit / Welfare	Auto, Alloggio a Roma, Polizze, Previdenza	Non applicabile	Allineamento ai pacchetti executive internazionali e benessere.
Retention / Exit	Indennità di fine rapporto (2 annualità fisse)	Solo per revoca/dimissioni per giusta causa	Protezione del manager e gestione ordinata della successione.

ENI

link a fonte: https://www.eni.com/content/dam/enicom/documents/ita/governance/assemblea/2025/Relazione-remunerazione-2025.pdf

La retribuzione come motore per l’ambiente

Eni ha trasformato gli stipendi dei suoi dirigenti in uno strumento per accelerare la transizione verso l’energia pulita. L’obiettivo non è solo fare profitti, ma cambiare il modo di produrre energia rispettando i tempi stabiliti per la difesa del clima.

Ecco i punti principali della loro strategia:

• Oltre il profitto: Si punta al “successo sostenibile”. Questo significa che i dirigenti ricevono i premi solo se l’azienda resta solida finanziariamente e, allo stesso tempo, raggiunge gli obiettivi di riduzione dell’inquinamento (decarbonizzazione).

• Stipendio “a rischio”: Per chi guida l’azienda, la parte fissa è solo una piccola base. Oltre l’80% del guadagno totale dipende dai risultati ottenuti: se gli obiettivi non vengono centrati, la busta paga si riduce drasticamente.

• Premi “congelati” per premiare la fedeltà: Per garantire che i manager non pensino solo al presente, una parte importante del bonus annuale viene bloccata per tre anni. Questi soldi verranno versati solo se i risultati continueranno a essere positivi nel tempo.

• Un legame duraturo con l’azienda: Questo sistema crea un legame fortissimo tra il patrimonio del manager e il valore delle azioni in Borsa. Chi guida Eni è così spinto a lavorare per una crescita sana e costante, diventando un vero custode del valore della società.

Elementi Distintivi

Rispetto alla media del mercato italiano, Eni si distingue per due pilastri radicali:

• Azionariato Diffuso ad altissima adesione: Nel 2024, Eni ha lanciato un piano che coinvolge la totalità dei dipendenti (non solo i manager), raggiungendo un tasso di adesione record del 96%. Questo trasforma virtualmente ogni lavoratore in un azionista, allineando la forza lavoro agli obiettivi di crescita del capitale.

• KPI Finanziario-Patrimoniali “Hard”: A differenza di molti competitor che si focalizzano solo sull’utile, Eni inserisce il Leverage (il livello di indebitamento) direttamente nei piani di incentivo. Questo obbliga il management a crescere senza compromettere la solidità patrimoniale, un segnale di estrema disciplina finanziaria molto apprezzato dagli investitori istituzionali.

KPI e Meccanismi di Incentivazione

Il sistema di incentivi si muove su una scala di performance che va da 70 a 150 punti. Esiste una soglia di accesso (gate) invalicabile: se il punteggio complessivo della scheda di performance è inferiore a 85 punti, non viene erogato alcun incentivo.

I principali indicatori utilizzati sono:

• Redditività e Cassa: Earning Before Tax (EBT) e Free Cash Flow organico. Questi pesano per il 65% nell’incentivazione di breve termine, garantendo che l’azienda generi cassa operativa.

• Sicurezza e Ambiente: Pesa per il 35% complessivo. Qui Eni utilizza il Severity Incident Rate (SIR) per misurare la gravità degli infortuni. Un dettaglio unico è il cap sulla sicurezza: in caso di un solo infortunio mortale, il punteggio relativo a questo obiettivo viene drasticamente limitato, indipendentemente dagli altri risultati.

• Transizione Energetica: Nel lungo termine, i premi sono legati alla riduzione delle emissioni nette di GHG (Scope 1 e 2) e alla capacità di produzione di biojet fuel, un KPI industriale molto specifico che indica la direzione futura del business.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Fisso	Retribuzione base in cash.	Responsabilità, competenze e ruolo gerarchico.	Garantire un livello di vita dignitoso e attrarre talenti internazionali.
MBO (Breve Termine)	Bonus annuale: 65% subito, 35% differito di 3 anni.	EBT (20%), Free Cash Flow (25%), Leverage (20%), Emissioni GHG (20%), Sicurezza/SIR (15%).	Motivare il raggiungimento degli obiettivi di budget annuali e stabilità finanziaria.
ILT (Lungo Termine)	Assegnazione di azioni Eni con vincolo di 3 anni + 2 anni di lock-up.	Total Shareholder Return relativo (25%), Cash Flow (25%), Leverage (15%), Emissioni GHG (20%), Biojet fuel (15%).	Allineamento totale agli interessi degli azionisti e alla sostenibilità ambientale 2050.
Azionariato Diffuso	Azioni gratuite (2.000€/anno) per tutti i dipendenti.	Senso di appartenenza e co-investimento.	Rafforzare il legame tra dipendenti e crescita del valore aziendale.
Benefit / Welfare	Auto, previdenza, assistenza sanitaria e coperture assicurative.	Benessere e tutela della persona.	Fidelizzazione e standard di mercato per ruoli executive.
Altro (Patti)	Indennità di risoluzione e Patto di non concorrenza.	Protezione del patrimonio informativo e dei mercati.	Tutelare la società da rischi competitivi in caso di uscita del manager.

Intesa San Paolo

link a fonte: https://www.eni.com/content/dam/enicom/documents/ita/governance/assemblea/2025/Relazione-remunerazione-2025.pdf

Il manager come custode della banca

La strategia di Intesa Sanpaolo punta a trasformare ogni dirigente in un garante della stabilità e della reputazione dell’istituto. Non si premia solo chi fa guadagnare la banca, ma chi lo fa con prudenza e nel rispetto di tutti: clienti, soci e comunità.

Ecco come funziona il loro modello:

• Crescita Responsabile: Il profitto non è l’unica bussola. La banca vuole che la crescita sia sicura e trasparente, attirando talenti che vedono lo stipendio non come un semplice costo, ma come un investimento sul futuro.

• Premi legati ai risultati: Per i massimi dirigenti, la parte variabile (i bonus) conta per più della metà dello stipendio (circa il 62% del totale). Questo serve a spronare il management verso obiettivi ambiziosi.

• Niente ricchezza immediata: I bonus non vengono consegnati subito in contanti. Gran parte dei premi viene pagata in azioni e la consegna effettiva è rimandata fino a cinque anni.

• Un legame di fiducia: Grazie a questo sistema, il manager non ottiene un premio “mordi e fuggi”, ma costruisce un patrimonio personale che ha valore solo se la banca rimane solida e in salute nel tempo. In pratica, il manager agisce come un proprietario attento a proteggere il futuro della banca.

Elementi Distintivi: Inclusività e Rigore ESG

Intesa Sanpaolo si separa dalla massa del mercato attraverso tre pilastri unici:

• Democratizzazione dell’azionariato (LECOIP 3.0): Mentre molti competitor limitano i piani azionari ai soli executive, Intesa estende la partecipazione ai risultati di lungo periodo a tutta la popolazione dei “Professional” (circa 72.000 persone in Italia). Questo rafforza lo spirito di appartenenza e l’identificazione con il brand a ogni livello dell’organizzazione.

• KPI ESG Composito e Punitivo: La banca adotta un indicatore ESG estremamente sofisticato che agisce come demoltiplicatore. Se gli obiettivi ambientali (nuovo credito green), sociali (up-skilling delle persone) e di governance (nomine femminili) non vengono raggiunti, il premio finale può essere decurtato fino al 20%. La sostenibilità non è un’opzione, ma un gate di accesso alla ricchezza.

• Neutralità di Genere certificata: Il Gruppo non si limita a dichiarazioni di intenti, ma monitora il gender pay gap per posizioni di pari valore in ogni geografia, integrando i risultati di queste analisi nei processi decisionali del Comitato Remunerazioni.

I KPI: Il Motore degli Incentivi

Il sistema si attiva solo se vengono superati dei Gate (condizioni di attivazione) invalicabili legati alla solidità patrimoniale e alla liquidità (CET1, NSFR, LCR). Senza il rispetto dei limiti “hard” previsti dal Risk Appetite Framework, i bonus non vengono erogati, indipendentemente dai profitti.

Per incentivare la performance individuale e di squadra, vengono utilizzati:

• Short-Term (MBO): Focalizzato su Utile Netto, efficienza operativa (Cost/Income) e qualità del credito (NPL Ratio). La soglia di accesso minima per la performance scorecard del CEO è fissata all’80%: sotto questo livello, il premio è nullo.

• Long-Term (PSP): Basato sul Total Shareholder Return (TSR) relativo, ovvero la performance del titolo Intesa Sanpaolo rispetto a un Peer Group di 16 grandi banche europee. Se la banca non performa meglio della mediana del settore, la quota di premio legata al mercato svanisce.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Fisso	Retribuzione base monetaria stabile e irrevocabile.	Inquadramento, ruolo e competenze maturate.	Garantisce la dignità del ruolo e riduce l’assunzione di rischi eccessivi.
MBO Annuale	Bonus in cash e azioni (up-front e differito).	Utile Netto, Cost/Income, NPL Ratio, ESG, Digital Transformation.	Allineamento agli obiettivi annuali di budget e correttezza commerciale.
LTI (Performance Share)	Assegnazione di azioni con periodo di vesting di 4 anni.	TSR relativo vs Peer Group europeo, KPI economico-finanziari.	Allineamento agli interessi degli azionisti nel lungo periodo e retention dei top talent.
LECOIP 3.0	Certificati azionari con protezione del capitale.	Partecipazione ai risultati del Piano d’Impresa e obiettivi ESG.	Inclusione dei dipendenti non executive e rafforzamento della coesione interna.
Benefit / Welfare	Previdenza integrativa, sanità, polizze D&O, auto aziendale.	Benessere e protezione sociale del dipendente.	Fidelizzazione e attuazione dei principi di responsabilità sociale del brand.
Severance	Indennità di fine rapporto (max 24 mensilità fisse).	Performance media dei 3 anni precedenti (min. 80% scorecard).	Gestione ordinata del turnover apicale secondo il principio “no reward for failure”.

Leonardo

link a fonte: https://www.leonardo.com/documents/15646808/29956979/Relazione+sulla+Remunerazione+2025.pdf?t=1744289846331

Attrarre Talenti per la Sicurezza del Futuro

Leonardo sta cambiando pelle: da colosso della difesa tradizionale a gigante tecnologico della sicurezza globale. Per vincere la sfida in settori come lo Spazio, la Cyber Security e l’Intelligenza Artificiale, l’azienda usa lo stipendio come un vero e proprio “radar” per scovare e trattenere i migliori talenti mondiali.

Ecco i pilastri della loro strategia:

• Puntare sulle competenze rare: L’obiettivo principale è intercettare esperti in tecnologie avanzate. Per farlo, Leonardo offre pacchetti retributivi che si confrontano con i migliori standard internazionali.

• Premi legati al valore reale: La busta paga è un mix di stabilità e sfida. Mentre la quota fissa garantisce sicurezza, la quota variabile (i bonus) è stata potenziata. Soprattutto per i vertici, gran parte del guadagno è “a rischio”: si riceve solo se si crea un valore concreto per l’azienda e per i soci.

• Crescere insieme all’azienda: Per evitare che i manager e i tecnici specializzati scappino verso la concorrenza, Leonardo usa le azioni aziendali. Se la società cresce in Borsa e raggiunge l’eccellenza industriale, cresce anche il patrimonio personale di chi ci lavora.

• Un ecosistema di benessere: La fedeltà non si ottiene solo con i soldi. Leonardo punta su un modello di “benessere totale” che lega il successo della persona a quello dell’azienda, creando un ambiente dove il talento si senta valorizzato a lungo termine.

Elementi Distintivi: Oltre il profitto, verso la partecipazione

Nella strategia di Leonardo emergono tre elementi che si staccano dalla media del mercato italiano:

• Il debutto dell’Azionariato Diffuso: Nel 2025 Leonardo lancia un piano ambizioso per trasformare i propri dipendenti in veri e propri partner del business. Partendo dai mercati core (Italia, UK, USA e Polonia), il piano offre azioni gratuite e meccanismi di “matching” vantaggiosi. È un segnale culturale forte: il successo del Gruppo dipende dal contributo di ogni singolo individuo, non solo del board.

• La guerra dei talenti STEM: Un KPI unico nel suo genere è l’obiettivo legato alla diversità di genere focalizzato esclusivamente sulle assunzioni femminili con laurea STEM. Leonardo riconosce che il suo futuro dipende dalle competenze tecniche e punta a colmare il gap di genere proprio dove la competizione per il talento è più feroce.

• La doppia barriera (Performance Gate): A differenza di piani MBO più permissivi, Leonardo impone una clausola di azzeramento drastica. Se non vengono raggiunte le soglie minime di EBITA e di cassa (FOCF) di Gruppo, la maggior parte dell’incentivo annuale svanisce, indipendentemente dai risultati individuali.

I KPI: Cosa guida i premi?

Il sistema di incentivazione è una griglia precisa che riflette le priorità del piano 2024-2028.

• Breve Termine (MBO): Si poggia su pilastri finanziari come l’EBITA, il Flusso di Cassa (FOCF) e gli Ordini. Esiste però un Performance Gate severo: se l’EBITA scende sotto l’85% del budget o il FOCF non raggiunge il 100% dell’obiettivo, l’incentivo legato a questi KPI viene azzerato. Completano il quadro obiettivi di sostenibilità come la sicurezza sul lavoro (Riduzione Indice Infortuni) e l’eccellenza etica (Inclusione nel Dow Jones Sustainability Index).

• Lungo Termine (LTI): Qui la misurazione è triennale e punta al valore azionario. Il KPI principale è il TSR (Total Shareholder Return) relativo: Leonardo confronta la sua performance in borsa con un Peer Group internazionale. Se l’azienda si posiziona sotto la mediana del gruppo, il payout è zero. Altri KPI fondamentali includono il ROIC (redditività del capitale investito) e target ambientali rigidi sulla riduzione delle emissioni (Climate Change).

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo / KPI	Peso Strategico
Fisso	Compenso in cash basato sul ruolo e l’esperienza.	Responsabilità e posizionamento di mercato.	Garantisce equità e stabilità, attraendo talenti internazionali.
MBO (Annuale)	Bonus cash erogato a fronte di risultati annuali.	EBITA, FOCF, Ordini, Sicurezza sul lavoro, Indici ESG.	Focalizzazione sugli obiettivi di budget e disciplina finanziaria.
LTI (Lungo Termine)	Assegnazione gratuita di azioni (Performance Shares).	TSR relativo, ROIC, Crescita ricavi, Debito Netto, STEM hires.	Allineamento agli azionisti e creazione di valore nel triennio.
Azionariato Diffuso	Piano di acquisto azioni con titoli omaggio (Matching/Bonus).	Partecipazione volontaria e fedeltà aziendale.	Rafforzamento del senso di appartenenza e condivisione della crescita.
Benefit / Welfare	Sanità integrativa, previdenza, auto, alloggi.	Benessere e tutele contrattuali.	Supporto alla qualità della vita e retention competitiva.

PRADA

link a fonte: https://www.pradagroup.com/content/dam/pradagroup/documents/Shareholderinformation/2025/E_2024%20Annual%20Report.pdf

Prada: L’Arte di Premiare il Talento e la Creatività

La strategia di Prada riflette l’anima della “Maison”: un equilibrio perfetto tra libertà creativa e rigore industriale. Per il Gruppo, le persone e le loro competenze sono il bene più prezioso, l’ingrediente segreto che permette al brand di restare un leader mondiale del lusso.

Ecco come funziona il loro modello:

• Il valore delle persone: Lo stipendio non serve solo a far crescere i ricavi, ma a proteggere e alimentare la cultura del design e il metodo di lavoro unico di Prada. L’obiettivo è attirare talenti internazionali garantendo paghe eque e competitive ovunque nel mondo.

• Stabilità e Crescita: La busta paga è divisa in due:

  • Una base fissa, che riconosce l’esperienza del manager e garantisce stabilità economica.

  • Una parte variabile (i bonus), che agisce come un motore per spingere i risultati verso gli obiettivi condivisi con i soci dell’azienda.

• Premi legati alla fedeltà: Per convincere le figure chiave a restare a lungo, Prada usa premi in denaro che maturano solo dopo tre anni. Chi lascia l’azienda prima della scadenza perde tutto il premio accumulato: questo incoraggia i manager a impegnarsi con costanza nel tempo.

• Non solo numeri: I premi non dipendono solo dai risultati finanziari, ma anche da traguardi legati alla sostenibilità, assicurando che la crescita del brand sia sempre rispettosa dell’ambiente e dei valori del Gruppo.

Elementi Distintivi della Strategia Prada

Rispetto alla media di mercato, Prada introduce elementi peculiari che sottolineano il legame con la sua natura manifatturiera e creativa:

• Il “Collection Bonus”: A differenza dei classici bonus industriali, Prada prevede incentivi specifici per il personale delle operazioni e del manifatturiero legati allo sviluppo delle collezioni stagionali. Questo trasforma il successo di una sfilata o il lancio di una nuova linea in un traguardo economico tangibile per chi ha fisicamente realizzato il prodotto.

   

• Focus sulla Trasmissione del Know-how: Attraverso la Prada Group Academy, il sistema premiante è collegato alla preservazione delle tecniche artigianali. La capacità dei manager di formare le nuove generazioni è una componente implicita della valutazione, volta a garantire l’eredità del marchio.

   

• ESG Integrato nel Lungo Termine: La sostenibilità non è solo un capitolo del bilancio, ma un driver della remunerazione. I piani LTI includono specifici obiettivi ESG (Environmental, Social, Governance), rendendo la ricchezza del top management dipendente dal progresso del brand su temi come la riduzione dell’impatto ambientale e l’inclusione.

   

I KPI: Cosa guida i premi?

Il sistema di incentivazione è un mix bilanciato di metriche finanziarie e traguardi di business specifici.

• Incentivi Annuali (MBO): Sono legati ai risultati economici e finanziari del Gruppo dell’anno in corso, combinati con obiettivi specifici per ogni singolo dipartimento. Ad esempio, per l’AD la performance è misurata sulla crescita complessiva e sulla redditività (EBIT).

   

• Incentivi a Lungo Termine (LTI): La maturazione del premio avviene su un arco di 3 anni. I KPI utilizzati includono obiettivi economici complessi e target di sostenibilità.

   

• Soglie e Gate di Accesso: L’erogazione è subordinata al raggiungimento di uno o più obiettivi economici minimi (access threshold). Tuttavia, il “gate” più critico è la permanenza nel Gruppo: il diritto al premio decade se il rapporto di lavoro termina prima della scadenza del periodo di performance.

   

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo/KPI	Peso Strategico
Fisso	Salari e compensi per la carica (Fees).	Ruolo, responsabilità e competenze specialistiche.	Attrarre talenti di alto profilo e garantire stabilità economica.
MBO (Bonus Annuale)	Premio in cash basato sulla performance annuale.	Obiettivi finanziari di Gruppo e target di dipartimento.	Motivare il raggiungimento dei risultati operativi e di budget annuali.
LTI (Incentivi Lungo Termine)	Piani di incentivazione monetaria a 3 anni.	Obiettivi economici, finanziari e target ESG.	Allineamento agli interessi degli azionisti e retention dei top manager.
Benefit / Welfare	Sanità, previdenza e altri benefici non monetari	Non applicabile.	Supporto al benessere e fidelizzazione del dipendente.
Altro (Collection Bonus)	Bonus specifico per staff manifatturiero e ops.	Sviluppo e successo delle collezioni stagionali.	Valorizzare l’eccellenza artigianale e il cuore creativo del brand.

Prysmian

link a fonte: https://www.prysmian.com/sites/www.prysmian.com/files/2025-04/ord-08-09-ITA-Relazione-Remunerazione-2025.pdf

Trasformare i Manager in Soci d’Impresa

Prysmian non si limita a pagare i propri dirigenti: l’obiettivo è trasformarli in veri partner industriali. In questa azienda, chi guida non è un semplice dipendente, ma qualcuno che condivide direttamente i rischi e i successi della società.

Ecco i punti cardine della loro strategia:

Meritocrazia globale: Per attrarre i migliori talenti da tutto il mondo, il sistema di premi è estremamente rigoroso e basato solo sul merito, garantendo che chi porta valore venga ricompensato in modo competitivo a livello internazionale.

Lo stipendio come punto di partenza: Per i vertici, la paga fissa è solo la base. La parte più importante del guadagno è legata ai risultati: se l’azienda cresce, il guadagno aumenta; se si ferma, la busta paga si riduce. Questo spinge a creare valore reale, non solo a “gestire” l’ordinario.

Metterci la faccia (e il portafoglio): I manager sono incoraggiati a diventare azionisti. Legando il proprio patrimonio all’andamento delle azioni, i leader sono incentivati a pensare come i proprietari, proteggendo il valore della società nel tempo.

Pazienza e visione: I premi più ricchi non arrivano subito. Bisogna aspettare almeno tre anni e dimostrare risultati costanti. Questo sistema scoraggia chi cerca profitti facili e veloci, premiando invece chi costruisce un futuro solido.

Crescita sana per tutti: Gli obiettivi non sono solo finanziari. Prysmian premia i comportamenti che portano a una crescita rispettosa dell’ambiente e della società, unendo il successo economico a quello sostenibile.

Elementi Distintivi

Esaminando le pieghe del report, si notano tre punti che differenziano Prysmian dalla maggior parte dei competitor italiani:

• Share Ownership Guidelines (SOG) estreme: L’azienda impone obblighi di possesso azionario molto severi. L’Amministratore Delegato è tenuto a detenere azioni per un controvalore pari al 300% della sua retribuzione fissa. Questo trasforma l’executive in un investitore a tutti gli effetti, allineando il suo patrimonio personale all’andamento del titolo in borsa.
• Cultura del co-investimento: Molti piani prevedono che il manager non riceva semplicemente azioni gratuitamente, ma debba reinvestire i propri bonus o mettere capitale proprio per sbloccare quote aggiuntive (matching). È il concetto di “skin in the game” portato ai massimi livelli.
• Rigore nelle clausole di Malus e Clawback: Prysmian adotta meccanismi di recupero delle somme molto ampi, che coprono non solo errori materiali nei dati ma anche violazioni etiche o condotte che danneggiano la reputazione del Gruppo, agendo come un potente deterrente contro l’assunzione di rischi eccessivi.

KPI e Meccanismi di Incentivazione

L’accesso ai premi è subordinato al superamento di specifici gate di stabilità finanziaria, che fungono da garanzia per gli azionisti prima di sbloccare qualsiasi incentivo variabile. Sotto una certa soglia di solidità di bilancio, i bonus non scattano.

I principali indicatori utilizzati sono:

• Performance Operativa (MBO): Si concentra sull’EBITDA Adjusted (redditività) e sul Free Operating Cash Flow (capacità di generare cassa). A questi si affiancano obiettivi individuali che includono sempre una componente ESG obbligatoria, come la sicurezza sul lavoro.
• Valore per l’Azionista (LTI): Il KPI principe è il Total Shareholder Return (TSR) relativo. Prysmian confronta il rendimento della sua azione con quello di un gruppo di peer internazionali: il management viene premiato solo se batte la concorrenza.
• Obiettivi ESG Strategici: La sostenibilità è misurata con metriche rigorose, come la riduzione delle emissioni di $CO_2$ (allineata agli obiettivi di Net Zero) e la percentuale di donne in posizioni di leadership.

Tabella della Strategia Retributiva

Componente	Descrizione	Obiettivo/KPI	Peso Strategico
Fisso	Cash erogato mensilmente.	Ruolo, complessità e mercato.	Garantire stabilità e riflettere il valore della posizione.
MBO (Annuale)	Cash (con opzioni di conversione in azioni).	EBITDA Adjusted, FOCF, Target ESG.	Focalizzazione sulla gestione operativa dell’anno in corso.
LTI (3 anni)	Performance Shares (Azioni).	TSR relativo vs Peer Group, EBT cumulato, ESG.	Fidelizzazione estrema e allineamento alla crescita del titolo.
Benefit / Welfare	Sanità, previdenza, auto, check-up.	Standard executive.	Attrattività del pacchetto e tutela del benessere del manager.
SOG (Ownership)	Vincolo di possesso titoli.	Azioni pari al 300% del fisso (per il CEO).	Trasformare il manager in un azionista di lungo periodo.

Verso una Gestione Digitale delle Performance

Gestire sistemi di incentivazione così complessi — che includono gate di accesso, KPI finanziari e moltiplicatori ESG — richiede un rigore che i fogli di calcolo non possono più garantire. Per trasformare la strategia in realtà operativa, la trasparenza verso i manager e la precisione nei calcoli sono fondamentali per mantenere alto l’engagement e la fiducia nel sistema meritocratico.

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