Gli MBO non funzionano?

Una volta per tutte, gli MBO sono inutili?

Riprendo un vecchio dibattito acceso da questa intervista del Sole 24 Ore a Francesco Frigiuele, che mi ha offerto molti spunti di riflessione.
Mi ricordo che ai tempi fu un piccolo vaso di Pandora e che su LinkedIn accese un bel dibattito.
Quindi, siccome sono ENTP, ecco che lo riporto alla luce.

Perché tutti usano ancora gli MBO?

Un altro motivo è che una delle funzionalità più usate di Spark è proprio quella degli MBO.
Quindi mi chiedevo: perché tutti usano ancora questa funzionalità, sia in Italia che all’estero ?

Non sono un HR, ma da quello che vedo nella nostra piattaforma, alla fine mi sento di dare un giudizio positivo alla metodologia.

Il problema è il metodo o l’esecuzione?

Quando adottiamo una metodologia, si fa presto a dare la colpa al metodo, piuttosto che al modo in cui viene realizzato.
Come in tutti gli ambiti, mi sento di proporre alcune accortezze basate su osservazioni reali per far sì che la metodologia funzioni davvero:

1. Settare gli obiettivi a inizio anno è un po’ come fare i buoni propositi: spesso ci si dimentica durante l’anno. Sarebbe opportuno fare check-in regolari per verificare il progresso. Costa tempo, e quindi spesso non si fa.

2. Dare obiettivi veramente SMART e misurabili per il ruolo che si ricopre. Questo richiede consapevolezza dei KPI del proprio reparto. In questo senso abbiamo sviluppato un’AI che suggerisce potenziali obiettivi coerenti.

3. Coinvolgere i diretti interessati per trovare obiettivi che li riguardano.
   Non bisogna temere che facciano sandbagging: spesso le persone hanno idee bottom-up e una visione operativa che manca ai superiori.

4. Corresponsione del premio più frequente, per creare un loop effort → reward stringente e motivante.

5. Renderli meno complicati: pochi ma buoni, strategici per la persona, e che non vanifichino gli sforzi.

Secondo me, se si fanno queste cose, gli MBO sono una metodologia valida – a patto che siano remunerati correttamente.

Esperimento mentale “per assurdo”

Mi sento anche di fare un piccolo esperimento mentale “per assurdo” per arrivare a una conclusione sensata.

Supponiamo un piano MBO per una persona responsabile dell’assistenza clienti.
Supponiamo, per semplicità, che abbia solo un obiettivo:
raggiungere almeno 4 stelle su 5 nel questionario di soddisfazione dell’assistenza.

Un bell’obiettivo SMART: chiaro, misurabile, rilevante.

Ora supponiamo per assurdo che il premio sia fuori scala: 1 M€ al raggiungimento del target.
Non male.

Ovviamente, il risultato sarà parimenti eccezionale:
il nostro responsabile probabilmente non si limiterà a risolvere i ticket con estrema solerzia e al massimo delle sue capacità, ma potrebbe arrivare a portare mazzi di fiori alla porta di casa del cliente e a proporgli il proprio primogenito in matrimonio.

Ora supponiamo di ridurre progressivamente l’importo ipotetico fino ad arrivare a una quantità sensata.

• L’obiettivo verrebbe raggiunto per 500k€? Certamente.

• E per 100k€? Sicuro.

• 50k? 20k? Abbastanza plausibile.

E così possiamo ragionare a ritroso fino a trovare un importo che sia stimolante per il collaboratore e sensato in ottica di ritorno sull’investimento per l’azienda.

Il punto è trovare quell’intersezione.
Non è facile, ma funziona. E a volte richiede tentativi anno dopo anno.

A questo vanno aggiunti altri due aspetti che ho elencato sopra:

• che l’obiettivo sia misurabile, rilevante e raggiungibile

• che la persona abbia modo di misurare il suo progresso nel corso dell’anno

Quindi mi sento di dire anche qui che il problema non è la metodologia, ma come viene implementata.

E gli OKR?

Nell’articolo succitato viene proposta come alternativa la metodologia OKR.
Ma anche qui ci sono dei problemi.

A quanto pare, anche gli OKR hanno i loro limiti: la maggior parte dei progetti OKR fallisce o si arena.

Il problema, soprattutto nelle piccole e medie imprese, è che si è troppo presi dal day‑to‑day per adottare una metodologia sistematica che porta via tempo al business as usual.
In più, spesso non si sa nemmeno che obiettivi utilizzare.

Ancora una volta, possiamo capire che gli OKR funzionano in teoria, ma se non si mantiene il focus esecutivo non si ottiene nulla.

In Spark, abbiamo trasformato questa consapevolezza in una direzione di prodotto.

Per la feature MBO, stiamo cercando di automatizzare il più possibile le attività a basso valore aggiunto, come:

• lettere di comunicazione del bonus

• lettere di assegnazione degli obiettivi

• calcoli (spesso complessi, con interpolazioni tra diversi target)

• integrazioni per avere dati aggiornati periodicamente

• forecast sul budget

Tutto questo per permettere ai manager di concentrarsi su ciò che conta davvero:

trovare obiettivi efficaci e motivanti per i propri collaboratori.